Roberto Salas

Más volátil e incierto

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Viernes 31 de mayo 2019

Muchos gerentes se esfuerzan, son creativos, convocan personas hacia un objetivo, pero sus pronósticos muchas veces quedan solo en eso... esfuerzos.

Al mismo tiempo, las juntas directivas siempre presionan por presupuestos más altos para crecer y hacer más sostenible el negocio.

La diferencia entre quien dirige y el gerente que opera el día a día, es que el primero parece vivir en un mundo simple y lineal, pensando que su tarea es presionar y desafiar. Por otro lado, el que opera, vive en un mundo salvaje de hipercompetencia, pensando en nuevos negocios, los imprevistos y la agresividad de los competidores.

Pero ni el mundo es simple o lineal, ni la hipercompetencia es una novedad. La solución podría estar en reconocer tanto en los niveles directivos como gerenciales, que el mundo está cambiando a gran velocidad y por lo tanto la forma de dirigir y operar las empresas también deben cambiar, rompiendo viejas y obsoletas prácticas.

Una de las primeras cosas que se debería cuestionar son las sesiones anuales de planeación estratégica llenas de egos y visiones parciales que nadie se atreve a desafiar y que después poco se habla hasta el siguiente ejercicio. Es necesario convertir la validación estratégica en algo permanente que acompañe la ejecución, evaluando nuevas combinaciones de escenarios y hacer elecciones más osadas focalizando recursos y garantizando las capacidades requeridas, ajustando el rumbo en cualquier momento que sea requerido.

Adaptar los presupuestos anuales con sistemas dinámicos y flexibles que corrigen o actualizan proyecciones cada trimestre, en la manera que se ajusta el plan operativo, para adaptarse a la volatilidad o al “cisne negro” (suceso imprevisible) que cambió el escenario. El foco debe ser la creación de valor a largo plazo, definiendo hitos que se monitorean con cierta frecuencia.

El tercer punto a revisar son los sistemas de incentivos adaptándolos al comentario anterior, y evitar basarlos demasiado en el corto plazo cumpliendo indicadores anuales que normalmente son excesivamente financieros y obsoletos al primer trimestre.

La falta de cultura de gestión de riesgos es otro gran problema. Incluso las empresas que dedican más tiempo a esto se obsesionan por riesgos poco importantes, evitando hablar de los más serios para no parecer pesimistas o simplemente huir de áreas de conflicto, olvidando que los riesgos son parte elemental de la rentabilidad.

La innovación sin resultado es otra trampa a evitar. Métodos ágiles para errar temprano, corregir y evolucionar soluciones que logren tracción y escala, son poco dominados por fallas de organización o de cultura interna.

El mundo será cada vez más volátil e incierto, y para evitar frustraciones o fricciones innecesarias los directorios y gerencias deben adaptarse.