13 de octubre de 2019 00:00

Jorje H. Zalles: ‘Se debe desescalar el conflicto antes de negociar’

Foto: Archivo/ EL COMERCIO.

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Xavier Basantes

En medio de una situación compleja se insiste en el diálogo como un mecanismo de acercamiento y negociación. ¿Quién debería dar el primer paso, cuando de por medio existen posiciones radicales?

Primero hay que hacer una distinción entre desescalar un conflicto escalado y negociar la resolución del conflicto. Cuando un conflicto ha escalado y, ciertamente estamos en medio de un conflicto escalado en el país, el mismo hecho de que esté escalado es un impedimento casi insalvable para que se pueda resolver por la vía negociada. Además, hay ira, desconfianza, animadversiones; hay factores que impiden el proceso racional que requiere flexibilidad, cabeza fría, que incluso requiere un nivel de pragmatismo, que viene de la parte racional y no de las emociones, para llegar a una resolución negociada.

En estas circunstancias, como las que se atraviesa en el país, ¿qué se requiere?

Lo primero es desescalar el conflicto; luego, generar las condiciones en las cuales las partes están dispuestas, como tal vez estuvieron antes de que se desate el escalamiento, a sentarse a conversar y buscar soluciones, que sean razonables y que implican grados de renunciamiento mutuo.

¿Cómo se puede lograr ese desescalamiento?

Lo ideal es que lo inicie una tercera parte, que se acerque a las partes (en conflicto), y comience por explorar cuáles son los impedimentos; a que miembros de las partes -no necesariamente negociadores en representación de ellos, sino figuras representativas o influyentes- empiecen a identificar esas barreras para que puedan sentarse a negociar. La diferencia entre estar en condiciones de negociar dentro de un conflicto escalado o no, tiene mucho que ver con el juicio que las partes formulan de lado y lado respecto si van a estar mejor manteniendo el conflicto escalado o van a estar mejor buscando una solución. Mientras las cabezas están calientes o las personas están enojadas, no van a desescalar el conflicto y es lo primero que deben conversar. No es recomendable sentar a las partes a conversar mientras exista un alto nivel de escalamiento.

Si se cumpliera ese proceso, ¿cuáles debieran ser las condiciones mínimas para lograr acercamiento e ir a una negociación?

Primero, tienen que haberse reducido en algo las actitudes negativas, de satanización mutua, de enojo mutuo. Además, tiene que haber un acuerdo sobre qué es lo que se va a renunciar, qué es y qué no es materia de esta negociación. Tercero, las partes tienen que estar organizadas para negociar. Es complicado tratar de negociar con grupos humanos o varias dirigencias que buscan representar. Un gran ejemplo de esto es la dificultad que tiene Israel para negociar con los palestinos, porque hay grupos que se disputan el liderazgo palestino. Además, no hay plazos perentorios. Una condición que es crucial es lograr un compromiso con tratar de llegar a una solución negociada. A lo mejor no se lo haga, pero al menos hay el compromiso de hacerlo, aunque haya cansancio o se retroceda cuando se haya avanzado.

¿Quiénes son los que deberían negociar? ¿Son las cabezas, a pesar de que pueden ser adversarios?

Personalmente soy muy poco amigo de que se sienten en la mesa las cabezas.

¿Por qué?

Tenemos cualquier cantidad de evidencias de esa validez. Quienes negociaron entre Ecuador y Perú, al final, cuando había impases aparentemente irresolubles se sentaron los presidentes Mahuad y Fujimori para tratar de resolverlos y aún esos tuvieron que ser resueltos, para nosotros, por los garantes del Protocolo de Río de Janeiro. Pero todo el largo proceso de negociación ocurrió en mesas en donde estuvieron sentados representantes debidamente autorizados. Allí hubo comisiones negociadoras. El colocar a las cabezas en la mesa les brinda muy poca flexibilidad; además, es inconveniente porque no tienen tanta posibilidad de decir: ‘bueno, déjame pensarlo’ o ‘déjame consultar’. El ‘déjame consultar’ es sumamente importante para un negociador, porque hay que mirar, analizar, revisar, tratar las propuestas desde diferentes perspectivas, que es la esencia de la buena negociación.

¿En qué momento del acercamiento o la negociación ya se puede considerar que pueden haber resultados o compromisos?

Eso no es susceptible de fijación de tiempo ni de definición muy explícita de condiciones. La experiencia me dice y les dice a mis colegas que es algo que uno empieza simplemente a sentir. Y le digo de diversas experiencias en diversos contextos que, al principio, las partes se quieren sacar los ojos, pero se logra que unas dos o cuatro personas que se sientan en la mesa logren una prenegociación, se escuchen, se atiendan, se haga un esfuerzo por captar la perspectiva del otro, y gradualmente uno va viendo que el tono de la conversación cambia, comienza a ver esta reflexión conjunta, se comienza a dar la razón mutua cuando la hay.

¿Este ‘deber ser’ de la negociación es posible aplicar a un país en medio de un conflicto interno?

Es perfectamente posible. Tenemos ejemplos extraordinarios en Sudáfrica, en Irlanda del Norte. Son casos en donde se aplicó este tipo de lógica. No con eso se garantiza el éxito, pero que hay aplicabilidad, perfectamente sí.

¿Si al final hay posiciones irreconciliables y no se aplica este tipo de lógica?

Los acercamientos pueden quedar ahí y esperar que con el tiempo las cosas puedan cambiar. Ahí está el Premio Nobel de la Paz de este año, para el primer ministro etíope (Abiy Ahmed), artífice de la reconciliación entre su país y Eritrea (tras 20 años de hostilidades).

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